眾所周知，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國已有不少年頭。尤其是最近三年，在疫情的持續影響下，通過(guò)它可以提升企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理能力，讓企業(yè)更有活力，因此，它得到了很多管理者的大力追捧。
科華控股董事長(cháng)陳洪民就曾表示：責任到人、包干到戶(hù)，實(shí)現企業(yè)和員工雙贏(yíng)?？此剖呛?jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話(huà)，卻指引著(zhù)科華控股敲開(kāi)了阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的大門(mén)。
目前，在數智化轉型的帶動(dòng)下，科華控股正在從傳統管理模式向現代化、科學(xué)化的管理模式演進(jìn)。他們通過(guò)推行阿米巴責任核算，構建了近400個(gè)阿米巴核算主體，在實(shí)現人人都是經(jīng)營(yíng)者的進(jìn)程中，提升了企業(yè)的戰斗力，激發(fā)了組織的創(chuàng )新力，為企業(yè)未來(lái)的快速擴張奠定了基礎。
那么，這400個(gè)阿米巴核算主體從何而來(lái)？科華控股又是如何做到的呢？
讓阿米巴不僅是一張報表
與傳統的金字塔式組織架構不同，阿米巴的組織架構是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構成企業(yè)的組織基礎，而每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的小組織。這些組織可進(jìn)行獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)。
為了達成這個(gè)愿景，首先就要理解其管理的本質(zhì)。在科華控股看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)可以幫助企業(yè)制定正確的戰略，因為組織和文化是戰略的支撐錨點(diǎn)。同時(shí)，實(shí)現組織分權，這是合理績(jì)效管理的基礎。而且，企業(yè)還可以培育文化、培養人才。企業(yè)希望依據戰略培育文化，使用文化熏陶人才，用制度和文化建設打造符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人才梯隊。此外，使用制度、流程串聯(lián)起企業(yè)的各項要素。更重要的是，阿米巴可以打造績(jì)效管理，從而實(shí)現對組織和人才的科學(xué)度量。
“只有將戰略、人才、組織、文化、績(jì)效有機的結合在一起，才能成功落地阿米巴管理模式，否則阿米巴經(jīng)營(yíng)最終也只能呈現一張報表，發(fā)揮不了任何有效的作用，也達不到企業(yè)的預期效果?！笨迫A控股審計監察專(zhuān)員陳妍君說(shuō)。
在愿景的牽引下，科華控股將阿米巴管理目標劃分為四個(gè)方面。
首先，激活組織活力。通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元，量化每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值創(chuàng )造能力、盈利能力。其次，降本增效，在激發(fā)員工活力的同時(shí)提高工作效率，并從源頭進(jìn)行成本壓縮和控制。第三，培養人才?；诎⒚装蛣?chuàng )造人才的上升通道，培養相同價(jià)值觀(guān)的后背梯隊，助力企業(yè)快速擴張。第四，支撐決策。通過(guò)管理分析，快速準確的報告為管理層決策提供數據支撐。
為了實(shí)現上述目標，科華控股借助用友U9 cloud責任核算，打造了基于標準成本的阿米巴內部交易價(jià)及預算考核體系，從而支撐企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)落地。其中，業(yè)務(wù)系統主要涉及總賬、銷(xiāo)售、采購和生產(chǎn)，通過(guò)進(jìn)行接口取數、責任核算，最后得出每個(gè)阿米巴的利潤表。
同時(shí)，借助U9 cloud，科華控股深化了公司、部門(mén)、生產(chǎn)的三級考核體系，打造了全局性的阿米巴管控架構。由三大工廠(chǎng)建立的虛擬法人業(yè)務(wù)要相對獨立，可獨立接單，每個(gè)工廠(chǎng)可出具三大報表。而且，由于事業(yè)體按照機加工、鑄造大工段劃分，每個(gè)事業(yè)體都可實(shí)現利潤核算。第三，生產(chǎn)阿米巴要細化到產(chǎn)線(xiàn)、班組，甚至是每一個(gè)機臺，每個(gè)生產(chǎn)阿米巴也可單獨成完成利潤核算。
陳妍君表示，原來(lái)的ERP系統只能實(shí)現事業(yè)體的阿米巴核算。若要擴大范圍，就要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。但是這樣做不僅邏輯固化，也無(wú)法隨組織架構的變化而靈活變動(dòng)。當企業(yè)需要快速擴張時(shí)，就會(huì )帶來(lái)很大的局限性。但是，用友打造的U9 cloud多組織管理+阿米巴責任考核整體解決方案就可以很好地規避這個(gè)問(wèn)題，讓系統快速擴展，適配未來(lái)的發(fā)展。
400個(gè)巴考核從何而來(lái)？
很多企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理并不具備落地條件，他們只是把阿米巴模式當成又一個(gè)績(jì)效考核的工具，而不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的手段。這樣的問(wèn)題對于科華控股來(lái)說(shuō)，并不存在。
上文提到，科華控股打造了全局性的阿米巴管控架構。那么，所謂“全局性”，是覆蓋了哪些具體的層面呢？
第一層是工廠(chǎng)級。
對于科華控股來(lái)說(shuō)，工廠(chǎng)主要負責生產(chǎn)，而銷(xiāo)售、采購都集中由科華集團整體負責，通過(guò)內部定價(jià)、內部交易，實(shí)現業(yè)務(wù)的高效協(xié)同。在這個(gè)過(guò)程中，科華股份、工廠(chǎng)賬務(wù)以?xún)炔拷灰變r(jià)入賬，三大工廠(chǎng)出具獨立的資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表。而最終的報表由科華控股出具，并呈現三個(gè)工廠(chǎng)的合并抵消結果。
第二層是事業(yè)體級。這涉及到三大工廠(chǎng)鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體的內部交易。他們遵循收入確認規則，以事業(yè)體作為成本中心，實(shí)現了費用的歸集。多級阿米巴之間會(huì )匯總和抵消。
第三層是生產(chǎn)線(xiàn)級，這是科華控股阿米巴模式探索的最大創(chuàng )新點(diǎn)。由于鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體都具備多條生產(chǎn)線(xiàn)阿米巴，因此生產(chǎn)線(xiàn)、事業(yè)體之間也進(jìn)行了內部交易和定價(jià)。生產(chǎn)線(xiàn)作為成本中心，完成了費用的歸集。同時(shí)，多級阿米巴之間也進(jìn)行了匯總和抵消。此外，通過(guò)現場(chǎng)實(shí)時(shí)采集的數據，實(shí)現了貨幣化。
“科華控股打造了完整的車(chē)間級阿米巴。每個(gè)阿米巴下又設置了N條產(chǎn)線(xiàn)巴。各車(chē)間月報表的費用來(lái)源于總賬數據或分配，日報表則取標準成本?！标愬f(shuō)。
目前，科華控股典型的阿米巴應用有很多。以責任主體為例，根據責任核算需要，科華控股定義了310個(gè)責任主體，下級責任主體數據可自動(dòng)向上卷積。其中，產(chǎn)線(xiàn)巴是247個(gè)，部門(mén)巴是54個(gè)，組織巴是9個(gè)，可以核算到產(chǎn)線(xiàn)，而生產(chǎn)部門(mén)的數據均由產(chǎn)線(xiàn)匯總而來(lái)，產(chǎn)線(xiàn)變動(dòng)也可進(jìn)行靈活調整。
再以考核要素指標為例，根據管理訴求，科華控股定義了87條成本考核項，共分為三級，支持按級次查詢(xún)成本構成。比如在考核價(jià)目表中，科華控股涉及到內部交易多發(fā)6419條。通過(guò)考核價(jià)表，可以將企業(yè)內部的交易價(jià)格統一管理在系統中，有利于實(shí)現整體內控、降低風(fēng)險。
此外，科華控股目前的業(yè)務(wù)取數接口共計101條，基于U9 cloud可抓取到各工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)生數據。自定義函數支持跨組織、全業(yè)務(wù)模塊取數，靈活高效。而業(yè)務(wù)數據明細表也可以對應到每個(gè)阿米巴對應考核要素的業(yè)務(wù)明細數據，便于企業(yè)查詢(xún)。
陳妍君表示，阿米巴意味著(zhù)多級卷算，是管理會(huì )計和核算會(huì )計的有機結合和高度統一。因此，上層級阿米巴的收支和利潤核算層級進(jìn)行了成果匯總和內部交易刪除。這種情況明顯存在于鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體的內部交易中。
創(chuàng )新賦能、激活全員是不少企業(yè)落地阿米巴項目的核心價(jià)值。那么，對于科華控股來(lái)說(shuō)，打造阿米巴經(jīng)營(yíng)管理為企業(yè)帶來(lái)了哪些實(shí)實(shí)在在的價(jià)值呢？其實(shí)也可概括為三方面。
首先，細化巴。目前，科華控股已設置事業(yè)體巴5個(gè)，部門(mén)巴54個(gè)，產(chǎn)線(xiàn)巴247個(gè)，三級阿米巴310個(gè)，這樣的架構符合企業(yè)管理模式，符合企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念。
其次，讓交易定價(jià)更加嚴謹。U9 cloud改變了原有粗放的內部定價(jià)模式，轉變?yōu)榘锤魇聵I(yè)體當月實(shí)際成本進(jìn)行定價(jià)的模式，這讓阿米巴核算的合理性提高了23%。
第三，幫助管理者決策分析。通過(guò)標準成本定制功能，實(shí)現了阿米巴預估算與實(shí)績(jì)對比，以幫助事業(yè)體高層決策分析。而且，這讓內部市場(chǎng)化核算時(shí)間節約3.5天，綜合效率提升30%。
阿米巴數智化塑造企業(yè)核心競爭力
當下，我們處在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，需要企業(yè)能夠在動(dòng)態(tài)中平衡，持續保持伸屈自如的張力。而好的管理文化，能激發(fā)人的潛能，達成意想不到的結果。
但是，這樣智慧的經(jīng)營(yíng)管理體系，如果沒(méi)有數智化的支撐，就很難將理念化為實(shí)踐。因此，管理者必須要擁有數字化思維，通過(guò)系統將數字化阿米巴經(jīng)營(yíng)管理落地，進(jìn)而通過(guò)體制機制變革、責權利配套，構建利益共同體。
按照科華控股的具體做法，他們早已通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理實(shí)現自我驅動(dòng)、持續變革，并通過(guò)阿米巴數智化管理激發(fā)了人員的積極性、創(chuàng )造性，其效果是顯而易見(jiàn)的。據了解，僅2020年，企業(yè)的績(jì)效就提升了2000萬(wàn)元。
數智化不再是一種趨勢，而是一種現實(shí)的新常態(tài)。在這樣的背景下，阿米巴要與數字技術(shù)深度融合，合二為一達到經(jīng)營(yíng)管理的最高境界，塑造企業(yè)的核心競爭力。
由此可見(jiàn)，科華控股在阿米巴的數智化進(jìn)程中，已經(jīng)創(chuàng )造了一個(gè)完美的開(kāi)端。
