中國企業(yè)出海已經(jīng)進(jìn)入到品牌出海甚至供應鏈體系一起出海的新階段。當跨境出海加速卷向供應鏈時(shí)，針對不同海外市場(chǎng)，會(huì )有哪些供應鏈端的挑戰？跨境賣(mài)家如何構建供應鏈貨端優(yōu)勢？海外倉的管理難點(diǎn)有哪些？如何做好庫存管理？
帶著(zhù)這些問(wèn)題，本期36氪《CEO錦囊》欄目，氪星直播間我們邀請到店匠科技Shoplazza聯(lián)合創(chuàng )始人楊振宗、資深跨境供應鏈輔導顧問(wèn)高上，一起來(lái)聊聊：出海之后，供應鏈如何破局？
在這場(chǎng)直播中，兩位嘉賓主要討論了以下問(wèn)題：
1、什么是供應鏈？常說(shuō)的供應鏈管理又是什么？
2、供應鏈出海會(huì )導致“貨”的優(yōu)勢會(huì )被放大，那做品牌出海和做性?xún)r(jià)比產(chǎn)品之間怎么平衡？
3、面對顯著(zhù)差異的海外市場(chǎng)，當前跨境電商會(huì )遇到哪些供應鏈端的挑戰？
4、既然說(shuō)需求管理是第一位，那不同經(jīng)營(yíng)策略的商家在供應端的核心訴求到底是什么？
5、跨境電商賣(mài)家，核心競爭力之一就是有競爭力的產(chǎn)品，跨境賣(mài)家如何構建供應鏈貨端優(yōu)勢？
6、對于跨境賣(mài)家來(lái)說(shuō)，高銷(xiāo)量離不開(kāi)有效的庫存管理，如何做好庫存管理？
7、如何做好跨境供應鏈管理，兩位可以給3條具體的建議。
以下為兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經(jīng)過(guò)整理編輯：
36氪：什么是供應鏈？常說(shuō)的供應鏈管理又是什么？
高上：“我這邊有一個(gè)供應鏈，要不要去做一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？”在這個(gè)語(yǔ)境中會(huì )發(fā)現有些人把供應商約等為供應鏈。2017年10月13日國務(wù)院辦公廳頒布一個(gè)文書(shū)里明確寫(xiě)到：“供應鏈是以客戶(hù)需求為導向，以提高質(zhì)量和效率為目標，以整合資源為手段，實(shí)現產(chǎn)品 設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同的組織形態(tài)”。這里涉及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、倉儲物流、質(zhì)量等多個(gè)部門(mén)，有兩個(gè)關(guān)鍵詞。
第一，一定是以客戶(hù)需求展開(kāi)。第二個(gè)是跨部門(mén)協(xié)作。供應鏈是一種組織形態(tài)，核心講的就是怎么讓內部各個(gè)部門(mén)之間變成高效的協(xié)同體，去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?？缇钞斨薪?jīng)常會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題：辛辛苦苦生產(chǎn)了一批產(chǎn)品發(fā)了貨，到海外倉客戶(hù)又不要了。時(shí)效性、價(jià)格的調整，物流的變化、質(zhì)量情況，都可能會(huì )導致需求發(fā)生變化。
供應鏈管理又該怎么理解？供應鏈是一種組織形態(tài)，而供應鏈管理可以站在信息流、實(shí)物流、資金流甚至商流的角度來(lái)理解。什么叫做信息流？當店家在線(xiàn)上拿到某個(gè)信息之后安排打包發(fā)貨，可以稱(chēng)之叫信息流，傳輸速度非?？?。買(mǎi)家付款了之后資金的流轉稱(chēng)之叫資金流。怎么把貨從國內運輸到海外倉，再到FBA倉，最終送到客戶(hù)的手里，叫做實(shí)物流。這三個(gè)流的集成管理就可以理解為供應鏈管理。
楊振宗：供應鏈出海會(huì )有一些模式，一種是站在品牌的背后，跟隨品牌一起出海。另一種是作為供應鏈逐漸地走向前臺，直接去觸達消費者，包括自己做消費品品牌，直接面向終端的消費者。在整個(gè)鏈路上我們會(huì )提供一些技術(shù)側的幫助，比如說(shuō)消費者下達一個(gè)訂單，這個(gè)訂單怎么傳遞給商家，商家怎么安排后面的供應鏈去幫他發(fā)貨，貨是通過(guò)海外倉從美國本地直發(fā)，還是從中國某個(gè)地方通過(guò)跨境物流的方式發(fā)過(guò)去。
36氪：供應鏈出海會(huì )導致“貨”的優(yōu)勢被放大，那做品牌出海和做性?xún)r(jià)比產(chǎn)品之間怎么平衡？
楊總：消費者核心關(guān)注幾個(gè)點(diǎn)：第一，更好的消費體驗，包括商品的品質(zhì)更好、設計更好看、物流履約的時(shí)效性更好。第二，價(jià)格是會(huì )持續關(guān)注的。在同樣的品牌認知層面，同樣的消費體驗下，誰(shuí)的價(jià)格更優(yōu)惠，肯定會(huì )去買(mǎi)誰(shuí)的產(chǎn)品。中國供應鏈出海過(guò)去更多是站在品牌方背后去提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，可能也沒(méi)有Brand，只是單純便宜。隨著(zhù)設計能力、工藝把控能力、產(chǎn)品質(zhì)量提升，逐漸會(huì )去做品牌化。我們現在面向世界的供應鏈優(yōu)勢，除了價(jià)格，如果把購物體驗提上來(lái)，對海外很多品牌來(lái)講會(huì )是更具競爭力的格局。
高上：2020年跨境需求爆發(fā)了，什么好賣(mài)賣(mài)什么。然而在這兩年，我們發(fā)現很多有前瞻性的公司開(kāi)始往產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，往剛才楊總提到的質(zhì)量及客戶(hù)體驗發(fā)力，開(kāi)始把Brand品牌感搭建起來(lái)。站在一個(gè)趨勢的角度，鋪貨模式肯定還會(huì )繼續有，但是在過(guò)程當中品牌會(huì )慢慢崛起來(lái)，對于客戶(hù)的需求通過(guò)多維度滿(mǎn)足。又會(huì )回到剛才講的多個(gè)部門(mén)圍繞著(zhù)質(zhì)量端、成本端、交付端，給到客戶(hù)更好的體驗。這塊會(huì )越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，門(mén)檻也會(huì )越來(lái)越高。
36氪：面對顯著(zhù)差異的海外市場(chǎng)，當前跨境電商會(huì )遇到哪些供應鏈端的挑戰？
高上：我目前遇到的一些客戶(hù)，他們最大的問(wèn)題就是缺人。一旦業(yè)務(wù)模式打通度過(guò)驗證期之后，會(huì )進(jìn)入到快速擴張期，在快速擴張過(guò)程中企業(yè)規模不斷變大，從幾千萬(wàn)到幾個(gè)億，他們第一大的痛點(diǎn)就是缺專(zhuān)業(yè)的人才。供應鏈方面的交付經(jīng)理，包括專(zhuān)業(yè)的采購、質(zhì)量、倉儲物流，會(huì )發(fā)現在人才梯隊的構成和搭建方面有很大的挑戰。
第二，會(huì )迷茫。自從2013年、2014年開(kāi)始做跨境業(yè)務(wù)到現在，已經(jīng)過(guò)去了十年?？缇尺@十年環(huán)境發(fā)生了很大變化，隨著(zhù)環(huán)境的變化，公司戰略、品牌發(fā)展戰略、供應鏈戰略接下來(lái)到底該往哪里走，會(huì )感到迷?；蛘呋靵y。
第三，競爭越來(lái)越激烈，對于公司的標準化、流程化、數字化的要求就會(huì )變高。我們看到有些平臺的需求開(kāi)始往下走，但也有一些渠道的流量在往上漲，比如說(shuō)視頻直播等。在這種情況下，商業(yè)模式也發(fā)生了轉變，這就要看企業(yè)的組織能力能不能得到相應的調整。之前是以產(chǎn)定銷(xiāo)，現在客戶(hù)需求的時(shí)效性越來(lái)越強，體驗感要求越來(lái)越強，對企業(yè)的綜合能力要求就會(huì )越來(lái)越高。
楊振宗：從一些客戶(hù)的反饋，以及我們在海外市場(chǎng)的實(shí)地考察來(lái)看，會(huì )有幾個(gè)方面的挑戰。
首先，要適應當地的消費習慣。舉個(gè)例子，家里有的打果汁的果汁杯，如果我們單純地將其作為供應鏈出海的產(chǎn)品放到美國銷(xiāo)售，可能會(huì )面臨大規模的消費者退貨。因為美國人的消費習慣和使用習慣與國內不同。美國人喜歡將水果和冰塊放在一起打碎再食用，但中國可能更傾向于直接將水果放進(jìn)去打，這導致了對電機功率的不同要求。如果我們將國內產(chǎn)品直接銷(xiāo)售到美國，可能會(huì )導致電機燒毀和大面積損壞。因此，我們需要根據當地消費者的使用習慣作出產(chǎn)品層面的適配。然而，如果供應鏈一直站在品牌方或經(jīng)銷(xiāo)商的后面，獲取這種消費者信息可能會(huì )很困難，這可能是第一個(gè)挑戰。
第二，來(lái)自于消費者體驗、存貨管理以及資金壓力。我們希望將消費者的體驗做到極致，這意味著(zhù)我們需要將倉庫放在離消費者足夠近的地方，并且保持足夠的存貨，以便消費者下單后能夠立即派貨。這意味著(zhù)需要在美國本地囤積大量貨物，這是有成本的，而囤貨到本地后能否銷(xiāo)售出去又是第二個(gè)變量，這也意味著(zhù)風(fēng)險。
最后，供應鏈出海還需要面對一些政治層面的挑戰。比如，當前國際存在一些貿易矛盾，美國超市里會(huì )有很多標有“MADE in USA”的產(chǎn)品，刻意地去強調民族自豪感。如果我們的商品缺少這樣的語(yǔ)言素材，可能會(huì )處于劣勢。這個(gè)事情通過(guò)供應鏈，是可以有一些深度的解決方案。
高上：剛剛楊總提到的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在實(shí)際場(chǎng)景中確實(shí)非常重要，我也補充幾個(gè)案例。我有個(gè)客戶(hù)采取了一種非常聰明的策略，他們在美國雇傭了一些當地兼職買(mǎi)手，以更深入地了解當地消費者的需求。這樣一來(lái)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和選品時(shí)，能更好地理解他們的真實(shí)場(chǎng)景，就可以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。此外，關(guān)于消費者的極致購物體驗，就需要倉庫距離客戶(hù)更近、庫存更充足。但在實(shí)際操作中，常常會(huì )遇到需求預測不準確的情況。如果備貨過(guò)多，可能會(huì )導致庫存積壓，影響現金流；而備貨不足，則可能會(huì )造成缺貨損失。另外，我們也需要思考一下，當需求預測出現偏差時(shí)，是否有一些特定的方法論可以讓我們更準確地預測需求，比如可以借助機器學(xué)習、深度學(xué)習和仿真模擬等技術(shù)來(lái)提高準確率。
36氪：既然說(shuō)需求管理是第一位，那不同經(jīng)營(yíng)策略的商家在供應端的核心訴求到底是什么？
楊振宗：從兩個(gè)不同的維度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，即平臺和獨立站。在國內，人們購買(mǎi)蘋(píng)果手機可能會(huì )選擇在京東或者蘋(píng)果店購買(mǎi)，但在美國，消費習慣則有所不同。在美國，蘋(píng)果作為一個(gè)品牌，只在自己的官網(wǎng)和實(shí)體店銷(xiāo)售產(chǎn)品，而亞馬遜更像是一個(gè)平臺，類(lèi)似于國內的淘寶，消費者更關(guān)注產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，而不太關(guān)心背后的品牌。因此，海外市場(chǎng)上，幾乎所有品牌都會(huì )建立自己的官網(wǎng)，并提供直接購買(mǎi)的功能。這也帶來(lái)了一個(gè)好處，即消費者習慣和消費者信息的收集。如果你是依托平臺銷(xiāo)售，比如亞馬遜，它是不會(huì )提供消費者反饋的，你只能看到銷(xiāo)量的上漲或下跌，但無(wú)法直接了解消費者為何喜歡或討厭你的產(chǎn)品。如果你有自己的官方商城，可以通過(guò)各種活動(dòng)吸引消費者的參與，比如舉辦體驗活動(dòng)，提供反饋信息，并給予獎勵，快速獲取消費者的反饋，以便迭代產(chǎn)品。
另一個(gè)討論的重點(diǎn)是產(chǎn)品選擇，可能會(huì )分為精品和鋪貨兩種邏輯。對于一些注重品質(zhì)和消費者體驗的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì )選擇更注重品牌化的精品邏輯。但也有一些消費者更關(guān)注性?xún)r(jià)比，對品牌并不是很在意。對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì )選擇更多地迭代產(chǎn)品款式，并不斷優(yōu)化供應鏈成本，以保持價(jià)格的競爭力。因此，這是兩種不同的選擇，可以根據不同消費者的需求進(jìn)行適配。
高上：順著(zhù)楊總講的，平臺和獨立站的維度確實(shí)不同。如果我們要建立品牌，我們會(huì )選擇官網(wǎng)。對于獨立站來(lái)說(shuō)，我們有很好的條件，因為在這個(gè)平臺上，客戶(hù)信息的保密性較高，日常想聆聽(tīng)客戶(hù)的聲音，只能通過(guò)一些評論和站內留存來(lái)了解，這樣我們的質(zhì)量改善、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就很難去觸達到客戶(hù)真實(shí)的反饋。如果我們有了獨立站，就能夠獲取一手信息，這樣我們的用戶(hù)畫(huà)像可能會(huì )更準確，這對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調研、銷(xiāo)售策略、以及整個(gè)產(chǎn)品生命周期都會(huì )有很大幫助。
第二個(gè)點(diǎn)，需要考慮匹配不同能力的商家。公司的戰略到底是什么？未來(lái)到底是要走品牌化還是鋪貨？這就決定了供應鏈戰略。我也遇到過(guò)很多一線(xiàn)的情況，公司老板想得很清楚，會(huì )發(fā)現有時(shí)候高層的戰略和在基層落地過(guò)程中存在不一致，例如，高層可能希望關(guān)注質(zhì)量和體驗感，而基層則更關(guān)注成本。這種情況在跨境電商中經(jīng)常出現。
36氪：跨境電商賣(mài)家，核心競爭力之一就是有競爭力的產(chǎn)品，跨境賣(mài)家如何構建供應鏈貨端優(yōu)勢？
楊振宗：在構建商家優(yōu)勢時(shí)，需要考慮商家在自己擅長(cháng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢。消費者的體驗可以分為幾個(gè)部分：產(chǎn)品本身的體驗，包括設計、質(zhì)量、售后服務(wù)等，這是直接的體驗。其次，在購物過(guò)程中，能不能構建一個(gè)很好的購物體驗？購物流程是不是非常順暢？下單之后會(huì )不會(huì )很快送到我手上？送貨中間每個(gè)環(huán)節是否有足夠的信息通知我？這些體驗需要結合商家自身的能力去構建，例如審美觀(guān)念等方面可能存在差異，能不能請到海外設計師參與到產(chǎn)品設計里？有沒(méi)有海外消費者能夠提供他們的喜好？這些都考慮進(jìn)去，做更好的產(chǎn)品體驗、物流體驗、售后服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。
高上：不管是品牌方還是普通賣(mài)家，關(guān)于構建貨的優(yōu)勢，我會(huì )站在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度去來(lái)聊?；貧w本源，客戶(hù)的需求可以圍繞著(zhù)三個(gè)角度量化：質(zhì)量端、成本端和交付端。
質(zhì)量端，有很多跨境賣(mài)家做OEM或者是ODM，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段質(zhì)量端沒(méi)有做過(guò)多的介入。我遇到過(guò)一個(gè)案例，他們把產(chǎn)品做出來(lái)之后急著(zhù)追貨柜的時(shí)間，并沒(méi)有怎么做檢驗就發(fā)到了海外倉，上架之后就發(fā)現質(zhì)量的問(wèn)題很多。結果就是投訴、退貨率、體驗、評分都很糟糕。這里想說(shuō)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段可以提前把質(zhì)量的管理工作先做起來(lái)，越在前期做一些預防性的動(dòng)作，這個(gè)貨的質(zhì)量?jì)?yōu)勢就會(huì )放大。
成本端，不是所有公司都有成本模型的概念，那在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就需要建立清晰的成本模型，包括物料清單、人工費用、研發(fā)費用和利潤等，并持續迭代優(yōu)化成本，以獲得成本優(yōu)勢。
交付端，需求預測如何做準確？供應商的交付如何及時(shí)？物流時(shí)效性如何變高？貨的交付的體驗感和優(yōu)勢變得更強？這些也很重要。
綜上所述，從客戶(hù)視角出發(fā)，通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈流程設計、質(zhì)量成本和交付等方面的努力，可以放大貨物的優(yōu)勢。
36氪：對于跨境賣(mài)家來(lái)說(shuō)，高銷(xiāo)量離不開(kāi)有效的庫存管理，如何做好庫存管理？
高上：庫存管理和倉儲管理是兩個(gè)不同的概念，倉儲管理主要涉及物流管理，而庫存管理更側重于信息流管理。在倉儲管理中，重要的績(jì)效指標是賬實(shí)相符，即系統中的庫存數量與實(shí)際庫存數量一致；而庫存管理更多是信息流的管理，關(guān)鍵是供需相符，即確保庫存與需求之間的平衡。庫存管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的現金流健康度。舉例來(lái)說(shuō)，庫存的年度持有成本可能占據貨值的20%-50%，包括倉儲租賃成本、人員管理成本、資金占用成本以及破損、折舊、報廢等成本。庫存管理需要注意以下幾個(gè)方面。
首先，庫存管理想要做得好，一定要有相應的需求管理舉措。所謂需求管理是指盡量把預測做準，可以通過(guò)全年的營(yíng)銷(xiāo)事件，還有平時(shí)的運營(yíng)的動(dòng)作，確保供應鏈的信息流暢通，讓前端跟后端把信息做拉齊和填平。
其次，供應商的交付，若交付不及時(shí)或存在質(zhì)量問(wèn)題，可能導致企業(yè)提前囤積庫存。除了需求管理之外，供應商的交付表現、供應商的管理也很重要。
最后，產(chǎn)品生命周期管理。從新品到規劃到驗證、到上架、試銷(xiāo)、旺銷(xiāo)，到下架最終退市，不是所有的公司都能把流程打通，如果能通過(guò)系統軟件打通，讓不同部門(mén)在同一時(shí)間知道這個(gè)產(chǎn)品的生命周期，就能很好控制庫存。比如要上一個(gè)新品，運營(yíng)在前臺覺(jué)得可以下架之前的產(chǎn)品，結果后端采購還覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品還在旺銷(xiāo)期，還在瘋狂地囤貨、補貨，結果導致庫存變高。這種前后端信息的不拉齊以及延產(chǎn)銷(xiāo)控沒(méi)有做好，沒(méi)有做好產(chǎn)品生命周期的一體化管理，也會(huì )導致庫存變高。
庫存只是一個(gè)結果，而影響庫存結果的變量有很多，需求預測、供應商的交付表現、產(chǎn)銷(xiāo)供一體化的生命周期的管理都會(huì )影響到庫存。
楊振宗：分享一個(gè)關(guān)于供需管理的實(shí)戰案例。剛才高老師提到，庫存管理主要從銷(xiāo)量預測開(kāi)始，我們剛好曾與一家服裝客戶(hù)合作。他們在電商領(lǐng)域積累了大量銷(xiāo)售數據，通過(guò)產(chǎn)品上架的第一天銷(xiāo)量水平，大概能預測未來(lái)幾天的銷(xiāo)售趨勢。而頁(yè)面展示位置也影響銷(xiāo)量，因此，我們將銷(xiāo)售數據建模，并與客戶(hù)的ERP系統打通，實(shí)現了銷(xiāo)量預測和訂單生產(chǎn)的自動(dòng)化。一旦新品上架，系統就根據預測銷(xiāo)量派發(fā)訂單給供應鏈團隊，他們采購面料并直接發(fā)往代工廠(chǎng)生產(chǎn)服裝。同時(shí)，通過(guò)模擬產(chǎn)品生命周期的需求量，確保工廠(chǎng)產(chǎn)能滿(mǎn)足未來(lái)銷(xiāo)售需求。根據銷(xiāo)量變化，我們逐步優(yōu)化庫存管理，將囤貨降至最低，從而降低了供應鏈成本。
36氪：如何做好跨境供應鏈管理，兩位可以給3條具體的建議。
楊振宗：
首先，一定要做好本地化。不要以我們中國的視角去猜測其他地方消費者的需求，想方設法地去拿到真實(shí)的消費者需求，他要什么樣的產(chǎn)品，要什么樣的品質(zhì)，期望什么樣的價(jià)格，希望得到什么樣的體驗。
第二，在供應鏈的布局上需要根據自己的實(shí)際階段去思考。如果是在做產(chǎn)品設計階段，更多關(guān)注的是清晰的反饋，想的是怎么能夠快速地收集消費者體驗，就不會(huì )去著(zhù)急做海外倉這樣的動(dòng)作，
第三，需要關(guān)注國際局勢的變化?，F在國際形勢存在各種各樣的沖突，生產(chǎn)供應鏈是全部都放在中國，還是能夠有一些靈活變通的方式？
高上：
一、人才儲備。在我輔導企業(yè)當中，目前遇到最大的困擾缺人。老板們也很苦惱，企業(yè)發(fā)展這么快，但是能真正稱(chēng)得上能手的人很少。這個(gè)過(guò)程要把人才梯隊搭建起來(lái)，不要有斷層，特別是在企業(yè)進(jìn)入擴張期的時(shí)候，不僅僅運營(yíng)的人才，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及供應鏈人才。這里面會(huì )有另外一個(gè)點(diǎn)，很多老板其實(shí)也沒(méi)有很清晰的供應鏈管理者的畫(huà)像，包括交付經(jīng)理、采購及倉儲物流質(zhì)量等到底哪些人最合適？都需要提前思考。
二、數據沉淀。如果你想把決策質(zhì)量提高，從而改善經(jīng)營(yíng)效率的話(huà)，是需要有數據這個(gè)抓手的。如果你不做數據沉淀，不把數據串聯(lián)起來(lái)，甚至沉淀到組織當中，隨著(zhù)時(shí)間推移是個(gè)很大的浪費。
三、流程梳理。我把流程梳理稱(chēng)之為去經(jīng)驗化的過(guò)程。不否認前十年我們在高速發(fā)展時(shí)候有很多經(jīng)驗，但如果這些經(jīng)驗只是聚集在某個(gè)人身上，并沒(méi)有把經(jīng)驗萃取出來(lái)變成標準的流程文檔，這會(huì )限制企業(yè)最終的發(fā)展。
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